1er opus de la collection " Tu te lèves et tu décides",

mais tu peux aussi décider de ne rien changer... c'est ton choix ! 

Situation n° 8 :  « Je ne délègue presque rien, car cela me ferait perdre du temps au lieu d’en gagner »

 

Prétexter toutes sortes de motifs pour ne rien déléguer est un schéma bien classique chez bon nombre de chefs d’entreprise.

L’excuse de n’avoir aucun collaborateur fiable détient la palme au Top 5 des prétextes en tout genre.

Comme à mes habitudes, j’essaie d’établir un dialogue d’apparence plutôt banale avec le chef d’entreprise pour essayer d’y voir clair.

Il en ressort que ces dirigeants en imputent totalement la responsabilité à ces collaborateurs qu’ils ont eux-mêmes engagés.

Ils reconnaissent ne pas briller en recrutement, ne pas proposer de plan d’intégration et ne pas avoir investi dans l’encadrement.

Ce dialogue a pour objectif d’éclairer le dirigeant sur sa responsabilité dans une telle situation.

Il ne peut s’en prendre qu’à lui-même s’il ne peut pas compter sur ces collaborateurs.

Sa société présente immanquablement des lacunes en matière de politique RH.

Les patrons qui prennent la peine d’investir dans l’humain obtiennent toujours de très bons résultats en termes de délégation.

 

Une délégation réussie repose sur 6 étapes-clés :

  • déterminer quoi déléguer et à qui ;

  • s’assurer de la compétence de la personne ou la former ;

  • formuler des consignes claires et précises ;

  • suivre la performance de la personne ;

  • effectuer un contrôle régulier et recadrer si nécessaire ;

  • la dernière étape consiste à récompenser la personne en cas de succès. Dans le cas échéant, ne pas hésiter à revoir le processus ou la délégation.

 

Il y a également les patrons qui mettent l’échec de la délégation sur leurs moyens limités qui les obligent à embaucher des personnes inexpérimentées. Or, on ne peut exiger des travailleurs juniors qu’un travail de junior. Il appartient au dirigeant d’adapter son offre à ses moyens.

Celui qui n’a pas les moyens de payer des personnes expérimentées ne doit pas cibler des contrats exigeant la compétence d’un senior. Mais le junior peut par contre évoluer si le processus de délégation a été optimisé.

 

À vous de faire en sorte que vos collaborateurs deviennent capables de prendre en charge une mission déléguée. Veillez cependant à faire en sorte de vous limiter à ce qu’ils sont capables de faire.

Résumé par Barbara Ouvrard - Journaliste - Relations de presse - Réseautage d'affaires

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